De keuze voor integere en krachtige professionals of volgzame slaven

Journalisten, leraren, zorgverleners en ambtenaren.
Zomaar wat beroepsgroepen, die op het eerste oog heel verschillend lijken. In al deze groepen zijn er ontwikkelingen te constateren die de aard en inhoud van het beroep bedreigen.

Journalisten zouden vrijuit en onafhankelijk hun bevindingen moeten kunnen weergeven op basis van gedegen bronnenonderzoek, hoor en wederhoor en zelfonderzoek naar wat wel en niet aan de openbaarheid moet worden prijsgegeven. In plaats daarvan zien we dat journalisten worden gestimuleerd of geprest om hijgerig achter scopes aan te rennen, om extreme gebeurtenissen breed uit te meten of populistische en gemakkelijk leesbare opiniestukjes te schrijven. Onafhankelijkheid lijkt een ver vervlogen ideaal uit oude tijden.

Leraren voelen zich steeds vaker de slaaf van schoolbesturen die hen via de directies beoordelen op de vraag of ze het opgelegde curriculum wel volgen, hun uren kunnen verantwoorden, de prestaties goed monitoren en niet te veel reuring bij leerlingen of hun ouders teweeg brengen. 

Zorgverleners worden steeds vaker afgerekend op het tijdig verrichten van de handelingen die ze volgens hun competentieprofiel mogen uitvoeren: niet minder, maar zeker ook niet meer en vooral niet te lang. Voor alles staat een voorgeschreven aantal minuten.

Ambtenaren voelen zich in de huidige maatschappij steeds vaker de gebeten hond. De sfeer is al bijna zo dat ze feitelijk niets goed kunnen doen, want of het duurt te lang, of hun werk is overbodig of kan beter aan “de markt” worden overgelaten. Blijkbaar beseft men niet dat de markt hele andere belangen heeft dan maatschappelijke dienstverlening. De mantra dat ambtenaren lui zijn en een rem op vooruitgang is bijna gemeengoed, waar ambtenaren zich moeilijk tegen kunnen verdedigen. Ambtenaren zijn gebonden aan strikte regels over de aanpak van hun dossiers, over handelingen die ze wel of niet mogen verrichten, en over personen of instanties met wie ze wel of geen informatie mogen delen. 

Het gemeenschappelijke van al deze groepen is dat ze worden geplaagd door het feit dat de inhoud en zinvolheid van hun werk ondergeschikt is gemaakt aan organisatorische belangen en de wens van managers om controle te hebben op activiteiten van hun personeel om deze activiteiten voor het oog zo efficiënt mogelijk te laten verlopen.

Personeel lijkt daarmee ook inwisselbaar geworden; als Henk er niet is of niet wil, kunnen we zo Ingrid inschakelen, want die volgt precies hetzelfde protocol. Dat cliënten, leerlingen of lezers een persoonlijke band met een professional kunnen hebben en dat dit heel waardevol kan zijn telt niet. Uiteindelijk kunnen menselijke handelingen en contacten worden vervangen door robots, zoals in de industrie op veel plekken is gebeurd. In Japan zijn er al robothondjes die echt blaffen en robotmaatjes die een gesprekje met je voeren, al is de conversatie nog beperkt en gestandaardiseerd.

Is dit de toekomst?

 Kunnen ambtenaren, zorgverleners, leraren en journalisten worden vervangen door computers of robots, als we hun werk maar voldoende kunnen opdelen en beschrijven en toetsen in strikt operationele termen?

Het lijkt er soms wel op dat procedures zo worden ingericht en gecontroleerd en dat de eigen handelingsvrijheid zo wordt beperkt dat het nog maar een kwestie van tijd is dat zogenaamde intelligente machines dit kunnen overnemen. Verschillende futuristische films hebben dit proces al in beeld gebracht, te beginnen met Chaplin’s film “modern times”.

Je kunt je afvragen wat er tegen deze ontwikkeling is. Mensen zijn vaker onbetrouwbaar dan machines. Ze verdoen een deel van hun tijd met kletsen, naar het toilet gaan of voor zich uit staren. Je moet ze een salaris geven en een geoutilleerde werkplek. Ze werken niet meer dan 40 uur tot hooguit 70 of 80 uur per week.

Machines kennen zulke beperkingen niet.

Maar machines missen juist iets wat ons mensen kenmerkt: de creatieve, onvoorspelbare imperfectie, de authentieke emotie en het existentiële gevoel. Er is nog geen enkele machine die dat kan vervangen. Juist dat maakt ons tot de soort die we zijn. En het vermogen tot contact met anderen op dat soort aspecten maakt dat ons handelen meer gewaardeerd kan worden dan dat van een robot of machine: het is niet virtueel, het is echt.

Laten we daarom in het geweer komen tegen de extreme managers en planners die menen dat elk handelen van professionals geprotocolleerd en gecontroleerd moet worden. Laten we mensen juist datgene doen waar ze sterk en goed in zijn: samenwerken met anderen, onverwachte dingen doen en bedenken, improviseren, zelf zinvolle beslissingen nemen. Laten we professionals weer waarderen om hun kennis die meer is dan een verzameling boekjes die je ook in het geheugen van een machine kunt opslaan, om hun vermogen hun inzichten in verschillende situaties toe te passen en om creatieve oplossingen voor nieuwe problemen te bedenken. Dat zijn vermogens die in alle genoemde beroepsgroepen onvervangbaar zijn en die de managers dan ook naar hun waarde moeten schatten, in plaats van ze te onderdrukken.

Management is bullshit

 
Organisaties moeten af van managers en organisatieadviseurs die alleen maar aan anderen vertellen wat ze moeten doen. "Bedrijven moeten terug naar de essentie van hun bestaan."

Dilemmatraining, heimweemarketing, lean six sigma black belt en management by walking around. Het is een greep uit de bullshit woordenlijst uit het boek ‘Bullshit management’ van bedrijfskundige en ondernemer Jos Verveen, dat afgelopen week is verschenen. Volgens Verveen is management, dat precies 100 jaar geleden is ontstaan, namelijk flauwekul. "Management is niet natuurlijk gegroeid. Eén iemand, Frederick Winslow Taylor, heeft bedacht dat je een aparte laag nodig hebt met mensen die bedenken wat anderen moeten doen." Hij stelt dat er nooit is bewezen is dat zo'n extra laag werkt. "Sterker nog: er is steeds meer wetenschappelijk bewijs dat management niet en zelfs averechts werkt."
Tsjakka-training
Hij neemt die tussenlaag op de korrel. "Ik heb niks tegen chefs en leidinggevenden die inhoudelijk bezig zijn. Nee, ik heb het over managers en adviseurs die zich alleen maar bezig houden met het vertellen wat andere mensen moeten doen." "Die Tsjakka-trainingen, 360 graden feedback gesprekken, brainstormsessies in een hutje op de hei en jongleren voor leidinggevenden bedenken; allemaal lariekoek."
Miljardenindustrie
Er gaan miljarden euro’s om in de schil managers en organisatieadviesbureaus die daar omheen hangen, zegt Verveen. "Je ziet de overhead stijgen. Het is bijna zo dat de ene helft van Nederland adviseert wat de andere helft moet doen." In Nederland zijn zo’n 15.000 managementboeken te koop. Wat moeten we met nog een boek over managers? "Al die boeken schrijven voor wat je als manager moet doen: zelfsturing, het Nieuwe Werken, coachend of dienend leiderschap. Allemaal in de lijn dat dat de waarheid is. Ik zeg: er bestaat geen enkele blauwdruk van hoe het moet. Organiseren is geen wetenschap."
Essentie
Wat moeten managers dan wel doen volgens hem? "Er bestaat niet één juist advies. Want wie durft tegen Steve Jobs en John de Mol te zeggen dat zij moeten delegeren en zich niet met de details mogen bemoeien als dat hun kracht is?"
Maar als Verveen dan toch één ding mag zeggen, zou het zijn: "We moeten terug naar de essentie. Logisch nadenken en doen waarvoor het bedrijf ooit is opgericht." Management is volgens hem “de nagel aan de doodskist” van innovatie en ondernemerschap. Wat vindt hij de allergrootste bullshit? "Het ergste vind ik dat we nog steeds geloven in targets en bonussen. Ik vind het echt een belediging dat we denken dat mensen met hart voor de zaak een bonus nodig hebben om hun werk goed te doen."

Intensieve Menshouderij of net wat anders?

 of 

In het boek Intensieve Menshouderij werkt Jaap Peters samen met mevr. Pouw de dachte uit dat we zowel in de profit als non-profit sector steeds meer volgens een management model zijn gaan werken. Het topmanagement, dat los komt te staan van de echte realiteit leeft in een ideale wereld van managementmodellen die worden opgelegd aan de werkvloer. Professioals op de werkvloer moeten steeds meer volgens protocollen, procedures en regels werken, en worden beoordeeld op formele outputcriteria, en niet langer op hun inhoudelijke kennis, inzichten of vaardigheden. Een simpel voorbeeld is de conducteur (thans heet deze functie servicemedewerker), die de trein moet laten moet vertrekken, ook als een
iets te late aansluitende trein op het punt staat het station binnen te rijden. Dat daardoor honderden reizigers hun aansluiting missen is niet van belang, wel dat de punctualiteit van vertrek van treinen wordt gewaarborgd. De servicemedwerker die wel oog heeft voor de belangen van de reiziger en dus even wacht, loopt het risico een berisping te krijgen. Dit voorbeeld staat model voor vele andere in dienstverlenende organisaties.
Belangrijke elementen van dit soort management zijn:
- regels gaan een eigen leven leiden, en de organisatierealiteit komt los van de echte werkelijkheid
- de directie schrijft voor wat er moet gebeuren; er komen steeds meer regels, protocollen en procedures die worden bewaakt door het middenmanagement, dat de taak heeft om de regels uit te leggen aan de werkvloer en er tegelijkertijd op toe te zien dat ze na worden geleefd
- rationeel economische principes zijn primair; het gaat om kwantitatieve groei en het behalen van kwantitatieve doelen
- hokjesdenken, alles wordt in cellen opgedeeld, waartussen weinigcommunicatie bestaat
- cynisme van professionals op de werkvloer
- er wordt top down gestuurd, met weinig interesse voor signalen die bottom up komen
- medewerkers worden ziek van de manier waarop het werk is georganiseerd (aantal burn-outs neemt toe).
Peters ziet duidelijke parallellen tussen de manier waarop met
medewerkers in modern management wordt omgegaan, en hoe in grootschalige landbouw met middelen en producten wordt omgegaan. Het gaat niet meer om kwaliteit, maar om zoveel mogelijk opbrengst met zo weinig mogelijk investering.
Jaap Peters ontkent niet dat management nuttig en nodig is, maar niet het soort management dat geen enkele inhoudelijke betrokkenheid meer heeft bij de functie van een organisatie of de belangen van klanten. Het
gaat mis als organisaties de context uit het oog verliezen, en als management alleen re(a)geeert op basis van kengetallen en vastgestelde protocollen.
In dat geval lost de kwaliteit van de organisatie op in de pure rationaliteit om de kwaliteit te bereiken.
Als oplossing komt Peters met een checklist van 10 aandachtspunten voor anders organiseren:
1. Houd vakmensen vast;
2. Zet kwalitatief goede mensen ook in de frontoffice;
3. haal niet alle varieteit uit het klantenbestand;
4. haal niet alle varieteit uit het personeelbestand;
5. probeer niet alles te rationaliseren;
6. knip niet alles op in deelclubjes die langs elkaar heen werken;
7. maak managers niet alleenverantwoordelijk voor deelactiviteiten, maar ook voor het geheel;
8. ga niet alleen af op kengetallen, maar vooral op hun betekenis in een bredecontext;
9. gebruik meer gezond verstand in plaats van allerlei shecklists;
10. praat als manager zelf met klanten en personeel op dewerkvloer.

Hoe meer regels er komen, hoe minder echt contact, want dat is weggeregeld, en hoe meer passieve professionals, die zwichten onder controle en regeldruk. De passie en motivatie wordt er in veel organisaties van deze tijd uitgemanaged, omdat de professional steeds minder speelruimte krijgt. Het model dat al langer in de profit sector bestond vindt nu ook steeds meer zijn weg in de nonprofit sector. De oplossing ligt in slow management, waarbij de manager zich weer op de mensen richt, en professionals stimuleert en ruimte geeft.

Hulpverlening sluit niet aan op samenleving

Door Maud Verschuuren

Als het gaat om positionering en imago heeft het management van welzijnsorganisaties een mooie uitdaging. Initiatieven vanuit gemeenten die samenwerking bevordert tussen verschillende welzijnsinstellingen worden beschouwd als tijdverspilling. Keer op keer laten hulpverleners en directie het afweten op momenten dat zij zich positief kunnen etaleren bij de lokale bevolking. Samenwerking met vrijwilligersorganisaties wordt meesmuilend gadegeslagen aangezien de interne opvatting heerst dat vrijwilligers geen gelijkwaardige partners kunnen zijn voor professionals. Deze eenzijdige vooringenomenheid zorgt voor gemiste kansen wanneer het gaat om een allround aanpak van problematieken in buurt en wijk. Vrijwilligers zijn de ogen en oren van de hulpverlening. Zij zien en ervaren de echte problematiek en komen dichter bij cliënten dan hulpverleners. Vrijwilligers worden toegelaten in privé situaties waarvan de hulpverlener vanachter zijn bureau slechts kan fantaseren. Gewend om gepamperd te worden gaat de maatschappelijk werker niet graag op huisbezoek. Slechts in hoognodige gevallen worden consessies gedaan. De maatschappelijk werker staat niet meer in de maatschappij maar staat ernaar te kijken vanaf de zijlijn, bang en onwetend ten aanzien van haar doelgroepen. Gelukkig hebben hulpverleners het te druk met rapporteren dus wie kan ze het kwalijk nemen. Want de maatschappelijk werker betichten van weinig maatschappelijk besef is zo’n beetje als vloeken in de kerk.